创建一个响当当的品牌对所有企业而言都是诱人的。但是作为小企业，在人财物都匮乏的情况下，如何创建自己的品牌， 有些什么不二法门呢？

　“鼠目寸光”创品牌

　　此处的“鼠目寸光”指的是局部创建品牌：也就是集中在某个区域、专注于某个业务领域或者专门为某个区域解决某 个具体业务领域的问题。
　　有一家军工下属的设备分厂就属于第三类。军转民后，企业内的业务已不能满足分厂的需要，他们就积极寻找新的业 务来源。抓住自己技术力量强，设备专有，员工经验丰富的特点，对该企业所在的地区和周边城市进行上门宣传，邮寄宣 传资料，结果迎来了源源不断的业务，设备制造和改造项目甚至排到了一年以后。这个设备分厂并没有进行大量的品牌宣 传，只是通过对潜在客户的直接宣传和在交往中建立的良好口碑，最终在所在地区的客户中取得了很好的品牌效应。
　　我的一个朋友在小县城里有个复印打字服务部，规模比较小。除了朋友夫妇外，只另外雇佣了两个人。由于提供的是 大众化产品，市场竞争非常激烈，也一度出现了经营不下去的现象。后来他们对顾客进行细分，除原来上门的零星客户外 ，又开发了政府机关、企业用户，并通过质量高，交活快，诚实待客，付款方式灵活，上门取送货，对长期客户优惠等方 法，建立了良好的口碑，经营状况逐渐好转。可以看出，建立局部品牌对于中小企业来说是现实有效的。

　站在巨人的肩膀上

　　有的朋友认为中小企业不适合搞品牌战略。然而，美的、金正、容声、步步高正是由典型的乡镇小企业发展起来的企 业集团，由于一直重视品牌实质和内涵的培育，市场上有很高的品牌美誉度。
　　塑造成功的品牌，既有省力模式也有费力模式。凡事自力更生，结果在金钱和时间以及精力上耗费不菲，是谓费力。 鉴于中小企业的实力基础和面临的生存压力，我觉得“人上人”战略是值得向中小企业推荐的省力策略。
　　伟大的物理学家牛顿有一句名言，我之所以能够成功，是因为我站在了巨人的肩膀上。与真正的巨人为伍，甚至站到 巨人的肩膀上去，获得成功的几率会大增！
　　台湾宏碁于创业之初，经济上捉襟见肘，是典型的作坊式企业。挣扎在生存危机和发展渴望上的宏碁掌门人施振容， 与外部智囊一道探讨宏碁发展大计。他们决定利用世界知名品牌来成就宏碁。他们首先瞄准的是蓝色巨人IBM。
　　经过努力，他们争取到了在台湾为IBM制作零部件的机会，从而使质量和技术得到了初步的积累，团队也得到了训练。 可是单纯的组件加工无法为宏碁带来丰厚的利润。于是，他们开始谋求为IBM组装整机。经历了艰苦的努力，他们不仅成为 IBM优秀供应商，而且开始了自身的进程，将工厂开到了岛外——向东南亚输出已成雏形的宏碁模式。东南亚低廉的制造成 本成了宏碁财富积累的加速器，而跨文化管理的体验更为后来宏碁的全球化运作积累了丰富的经验。羽翼渐丰的宏碁开始 了宏碁品牌的行销，自行制造、销售宏碁品牌的电脑是宏碁走向辉煌的根本原因。经过长期的砥砺，宏碁建立了打造自身 品牌和行销的基础。 国际化宏碁的销售人员拜访客户时总不忘提醒一句：IBM的电脑一直都是我们制造的。品质、材料、性能一样，价格却大大的 不同。
　　依靠“IBM上人”战略，宏碁电脑所向披靡。时至今日，宏碁已然成为IT巨子，拥有多项知识产权和世界知名的品牌， 而且在台湾已跃居财富榜上前五名。
　　由一个弱小的中小企业发展成为业界巨臂，甚至在世界版图上也拥有不可轻视的位置，可以说，宏碁的“人上人”品 牌策略功不可没。

　个人品牌可先行

　　前不久在报纸上看到一则消息：某电器分销商外出遇上事故身亡，票据全毁，其中一张还是合作方打的欠条，其家人 惟恐对方不还款，便隐瞒了事故，催要货款。出乎意料的是合作方在知悉事故后，千里迢迢匆忙赶来，不但如数偿还货款 ，同时还交付了货款的账簿、凭证复印件，并且带来了大额慰问金。该合作商的以后情形可想而知：客户和商家都非常愿 意与他合作，商品销售额在数月内翻了数番……在2001年度普华永道（PWC）进行的寻找受人尊敬的上市公司的调查中，青岛海尔以较大的优势入选。张瑞敏也同时入 选受人尊敬的企业领导人，因为在海尔的发展轨迹中，张瑞敏的个人魅力对于海尔企业品牌产生了重要作用。
　　业主的个人品牌对内则习惯称之为“雇主品牌”是公司对员工做出的价值承诺，是一种与客户服务品牌同等重要的内 部品牌。史玉柱就是因为有着良好的雇主品牌，在被众人追债的日子里，仍然有几位员工追随他度过难关，直至树起脑白 金这面旗帜。其间处境异常艰难，甚至数年时间拿不到一分钱报酬。那么是什么力量促使他们坚持干下去呢？引用一个“ 元老”的话：“因为史玉柱”。
　　可见企业主创立了良好的个人品牌在现今的中国具有非常良好的效果。
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