认知比产品更重要

什么是竞争的本质？

很多人认为，竞争的本质是好产品，好的网络渠道，强大的团队，或是足够的资金。但事实上，这些都不是竞争的本质。为什么？我们来看一看汽车行业。

如果给大家6个选择，奔驰、宝马、沃尔沃、奥迪、雷克萨斯、英菲尼迪，你会选择哪一个？宝马——适合乘坐的车，奔驰——享受，沃尔沃——安全。可以看出，品牌已经给消费者留下了一些印记，这些印记就是定位，而不是我们通常所指的产业价值或是市场价值的定位。沃尔沃给消费者留下的认知就是最安全，但事实并非如此。谈到安全系数，会有各种各样的测试标准。比如，每年美国政府会根据乘客的头部和胸部的受伤系数，进行测试标准的公布。从2010年的撞击数据来看，沃尔沃的安全排名连前十都没有进入。再比如，美国公路安全保险协会(IIHS)对死亡率低于豪华轿车平均值（百万分之47）的车型有一个排名，从公布的结果看，沃尔沃S80只排在第五。

从这个例子可以看出，商业的竞争本质中，认知比产品更重要。之所以说很多品牌的潜力还没有发挥出来，主要原因是，大家都在重视产品。我们都在尝试把产品做好，让产品的技术含量更高，能够解决顾客越来越多的问题。

产品很重要，但我们应该把产品质量当作企业经营的最低标准，而不是最高标准。在刚刚提到的汽车行业的例子中，我们可以看到，除了产品质量，还有另一个标准——如何让顾客认同品牌。把产品做好和让顾客认同，这并不是一回事，而很多品牌所缺失的，正是后者。如何吸引经销商？如何打动顾客？这些都有很大的改善空间。

为了让顾客对品牌认同，我们选择的媒体、公关，产品的SKU，后台采购，研发、生产人员，甚至人力资源负责人，这些因素都会产生影响。

可口可乐的七战七败

作为全球饮料行业的巨头，可口可乐不缺人才，销售网点很强大，资金雄厚，研发、管理等都是无可挑剔的。但大家可能不知道的是，开口可乐曾在中国进军茶饮料市场，并惨糟七战七败。

让我们来看一下这个“战败史”：1998年9月推出“天与地”茶饮料；2000年推出“岚风”日式女性蜂蜜茶饮；2002年推出“阳光”果茶，联合雀巢推出“雀巢冰爽茶”；2004推出“清本”“清妍”男女版本的“茶研工坊”系列；2006年推出“健康工房”；2008年7月，推出“原叶”绿茶和红茶品牌。可口可乐一直没有放弃在茶饮料上的投入，但很可惜这几年都失败了。去年，它又推出“爽健美”茶饮料品牌，但从目前的情况来看，这个品牌应该也不会成功。

即使是全球饮料业的巨头，当它没有掌握竞争的本质，没有触动消费者的认知时，也会遭遇失败。

百事可乐的“三起三落”与“一战成名”

百事可乐的死对头是可口可乐。可口可乐诞生于1886年，12年后，1898年百事可乐诞生，但生存得很惨。1923年，百事可乐宣布破产。1931年，百事可乐被Loft收购。1932年，百事可乐以五万美元待售，还被可口可乐拒绝了。二战后，可口可乐占据市场份额70%，而百事可乐几乎被人遗忘，沦为“低下阶层饮品”、“黑人饮品”。

百事可乐的问题在于，定位不清晰。因此在产品、价格、包装、分销、目标顾客、广告代言、推广场所、公关等各方面都无法实现统一。

这么一个品牌，如何实现重新腾飞？百事可乐没有靠产品、科技，也没有靠团队和资金，而是开始研究如何让顾客觉得品牌好。

接下来，百事可乐分了这么几步走。

第一步，确定对手的位置。定位不清晰的一个重要原因是，没有锁定对手。什么叫定位？定位是先锁定对手的位置，然后再决定你的位置。

第二步，建立相对优势的位置。作为可乐的发明者，可口可乐的定位是正宗的可乐。正宗意味着传统，于是百事可乐将自己定位为年轻时尚，主打“年轻人的选择”。

第三步，围绕认知优势展开运营（见图1）。

自1961年开始推广“年轻人的选择”后，百事可乐取得了巨大的成功。1985年，百事可乐美国本土销量超过可口可乐；2005年，百事可乐市值984亿美元，超可口可乐；2012年，百事可乐市值1292亿美元，营业收入655亿美元，净利润62亿美元。

认知带来的五重优势

第一重优势：屏蔽效应。

一旦你的品牌被消费者感知，在顾客大脑中留下的印象就是屏蔽对手。赢得消费者首选，这就做到了《孙子兵法》的最高境界，不战而屈人之兵。

现在往往是少数几个品牌蚕食了绝大多数市场份额，其他的几千个几万个品牌在瓜分剩余的市场。很多中国品牌由于不知道品牌的力量是源于消费者的认知，产生了很多问题，在国外非常吃亏。比如中国的机电行业生产了全球70%的产品，但是由于品牌认知度不够，只占了全球市场销售额的10%，只拿了全球机电行业净利润的1%。

第二重优势：认同优势。

当顾客认同品牌时，品牌在产品、质量方面可以获得顾客更高的认可，因为往往消费者对于产品的质量并没有足够的经验和鉴别力。

第三重优势，溢价优势。

当品牌有更多销量时，就有更多的销售额，这时可以去雇用更好的人才，使用更好的原材料，打更好的广告，从而导向经营的良性循环。这个良性循环的开端是什么？保证产品质量只是基础条件，我们首先要做的，就是如何让顾客认同。

第四重优势，渠道优势。

当品牌知名度不高、不被消费者认可时，往往无法进入较好的渠道开店。而大品牌去争渠道时，却可以掌握渠道的主动权，所花的成本也很低。

曾经听正大广场的总经理讲过一次招商的经历。有一年正大广场想招ZARA入驻，ZARA却表示还没有开店的计划。于是总经理答应给ZARA最好的铺面，并免三年房租。当ZARA回应再考虑时，总经理又免了它三个月的水电费。为什么会给ZARA这么优厚的条件？因为它俘获了消费者的心，所以和渠道间有很好的博弈权。

相反，品牌认知度不高时，既要给渠道很高的费用，又要给顾客很多让利，所以只能赚到微薄的利润。

第五重优势，资源优势。

当品牌赢得消费者的心时，它会更容易获得政府、媒体、人才等优势资源。

如果品牌没有获得消费者的认知，只是埋头苦干，重视研发、技术、团队建设等，却不去关心消费者，这种品牌怎么努力都会很费劲。

首先顾客不会去考虑该品牌，即使将产品摆到终端，消费者也不会购买。其次，消费者或许偶然购买了产品，也并不是出于对品牌的忠诚度，可能只是被促销员打动，这样的产品只能以低价销售。再次，这种品牌只能错开竞争，被迫去乡镇渠道等一些大品牌没有涉及的地方开拓市场。由于并没有为未来打下一个良好的基础，所以行业不景气，或遇上经济萧条，这样的品牌很容易被淘汰。

作者：谢伟山，来源：全球品牌网